お知らせ&実践研究レポート

本年も宜しくお願い申し上げます。
2018.01.08

本年も宜しくお願い申し上げます。

お陰様で、最新刊『組織は変われるか』は、ご好評を頂いています。

1月8日現在で、Amazonの「経営診断」でベストセラー1位、「企業革新」では2位を継続中です。
クライアントの皆さまのご支援に感謝申し上げます。

『組織は変われるか』Amazonベストセラー第1位(経営診断)
2017.12.18

お陰様で、拙著『組織は変われるか-経営トップから始まる組織開発』が、Amazonベストセラー第1位(経営診断)にランクインしました(12/18現在)。個人的な実践論が、多くの実務家・実践家の皆様に好意的に受けとめて頂いたものと感謝しております。

新刊書『組織は変われるか』上梓のお知らせ
2017.11.24

このたび、12月13日に英治出版より、『組織は変われるか-経営トップから始まる組織開発』を上梓させて頂きます。主に日系企業において実践してきた、17年間の試行錯誤の結果をようやく一冊の本にまとめることができました。刊行にあたり、AGC旭硝子の島村CEO、南山大学の中村和彦教授から、推薦のお言葉を頂きました。

 

本書では、架空の企業におけるストーリー形式で、リアルな組織開発を実践する上での要諦をまとめてみました。企業内研修とは異なり、組織開発を実践するには、キレイごとでは済まない場面に遭遇します。これまでの翻訳本や研究書とは異なる角度で、組織開発の実態に迫ることを意識しました。経営企画や人事の実務家の傍らに置いていただけるような本となって、日系企業の競争力向上にお役に立てれば幸いです。

経営幹部による対話合宿
2017.02.07

久しぶりの投稿になります。
ここ数年、経営幹部の対話合宿をファシリテーションさせて頂く機会が急激に増えてきました。
個人的に合宿ブームだと騒ぎ立てていたのですが、特定の経営幹部のエグゼクティブ・コーチングを
入口に、幹部全体の対話合宿につなげるケースが多くなってきています。特に組織変革を進める際には、
まず幹部による対話合宿を実施することで、変革気運が高まり、確かな手ごたえを感じています。

いつか実践組織開発として本にまとめたいと考えていますが、現時点で公開できるのは以下のような
展開イメージです。

 

①経営トップによるコミットメント
②変革気運の醸成 ⇒ 役員による対話合宿
③変革事例の創出 ⇒ 部長層への働きかけ
④変革事例のヨコ展開
⑤仕組み・制度への落とし込み

 

これまで③を個別に支援することが多かったのですが、昨年夏からの某大手メーカーの経営企画部の
皆さんとの取り組みの中で、①~⑤までの一連の流れとして構造化できるようになった感があります。

「経営トップから始まる組織開発」の全体観というところでしょうか。

ファシリテーターとして合宿当日の真剣勝負は勿論ですが、尊敬できる経営トップと熱心な合宿事務局
との事前事後の協働作業は、苦楽を共にする同志のような感覚をもたらしてくれます。

孤独な独立系コンサルタントにとって、エグゼクティブ・コーチングと組織開発ファシリテーションが
統合される幹部合宿は、まさに仕事の醍醐味であります。

一橋ビジネスレビューに寄稿しました
2016.03.13

2016年春号の「一橋ビジネスレビュー」(東洋経済新報社)に、「経営を読み解くキーワード」というコラム欄に、『対話型組織開発』を寄稿しました。対話型組織開発が広がりを見せていますが、その帰結(成果)はどうしても曖昧なものになりがちでした。今回のコラムでは、対話型組織開発が経営人材の発掘につながる点を書いてみました。寄稿の機会をいただきました、軽部先生(一橋大学イノベーション研究センター)に感謝申し上げます。

カリスマ経営者の凄味
2016.02.12

 売上げ2兆円企業のカリスマ経営者が自社の幹部候補生に講話するセッションに立ち会う機会がありました。これまでもお話を伺ったことはあるのですが、改めてカリスマ経営者の凄味に触れました。その凄味はどこから来るのか?これまでの修羅場経験、その決断力と実際の業績など、経験に裏打ちされた言葉の重みが圧倒的に違います。痺れました。
 少し時間をおいて振り返ってみると、その凄味は、「矛盾を抱えている器の大きさなのではないか?」と思い始めています。緻密さや冷静さが求められる事業戦略に対し、戦略を実際に実行する際に求められる組織マネジメントは情の世界です。この相反する二つの世界をカリスマ経営者は一身に抱え込んでおられる。「組織は戦略に従うのか、組織が戦略を作るのか?」これは経営学では永遠のテーマです。つい浅はかな循環論法で思考のジレンマに陥りがちな受講生たちに対し、カリスマ経営者は「夢・志」という時間軸の中で、経営上の矛盾を自ら制御されている。矛盾の中に立ち続ける姿は、”風に立つライオン”のような風格です。
 スキル、理論、理屈を超えたところに立っている経営者に触れることは、受講生が自己変容する際の刺激になります。その姿から発せられる”熱量”が人を変える。その瞬間に立ち会えたことに感謝です。自社の経営者が自ら幹部候補生に語りかける。自身の心情を語る。これこそが一番の後継者育成なのだと思います。

誰がその戦略を実行するのか?
2015.11.07

 今年度は例年にも増して次々世代経営者候補を選抜するための研修(ファースト・トラック型)を引き受けています。そうした研修の核心は、経営トップとご一緒に、その会社独自の選抜基準を作り込む点になります。これまでの会社の勝ちパターン、組織風土、今後の市場の動き、等を見据えながら、次の次の経営を担う人材のプロファイリング(人物像の策定)をしていく作業です。
 こうしたプロセスをご一緒していると、ある共通点に気づきます。それは、経営トップが人事部(人材開発部)を使いこなしている点です。人事が経営トップに直結しており、どこに、誰がいるのか、個人名で把握しているのです。一方で、あまり上手くいかないケースは、どちらかというと企画部が全体を仕切っており、人事は制度人事のみを担当しているような会社です。トップ自身もあまり個人名には関心がない。機能で人を捉えている印象です。
 私が深くお付き合いさせていただいている経営トップの頭の中には、ある種の経営観があるようです。それは、『ある意味、戦略は誰が作っても、同じような内容になる。大事なのは、誰がその戦略を実行するのか?やりきる人材は誰なのか?』という思想です。この経営観は、「何を語るかよりも、誰が語るのかが大事」という極めてシンプルな話と相通ずるものがあります。次の時代の経営を自分ゴト化できる人材、表面的な頭の賢さや器用な立ち回り力ではなく、いかに想像力の逞しい人材を発掘できるかどうか、これが私の仕事の鍵なのです。

経営の自分ゴト化
2015.07.26

 15年度企業研修は上期のピークを迎えつつあります。今年度の特徴は、「次々世代経営者の選抜&育成」です。早いところでは30代後半から、遅いところで40代半ばという感じでしょうか。リーマンショックを勝ち抜いた経営者が、いよいよ経営のバトンを渡す段階になり、自分の体験と経営思想を引き継いでくれる世代を単純に次世代だけではなく、次々世代に求めている点が特徴です。ポスト2020年を睨んだ動きとも言えましょう。
 40歳前後の対象者は就職氷河期の世代ですから、部下を持った経験、マネジメント体験があまりないと言われています。またプロパー社員が十分にいないところでは中途採用者が中心となっており、会社のDNAを十分に理解していないと言われています。こうした対象者に対して、何をメインに伝える必要があるのでしょうか。MBA的な思考やスキルを学ぶ前に、何よりも大切なことは「経営の自分ゴト化」だと考えています。もう一歩踏み込んで言えば、「自分たちの世代の飯の種はどうするのか?」という切実なテーマを我事として考える切実感を醸成することが不可欠です。
 研修に参加して、与えらえたテーマをこなせば子会社の経営者くらいにはなれるだろう、という甘い考えを打ち砕くこと。研修と実務を切り分ける、研修で学んだことと実務は別という安易な発想を打ち砕くこと。そして、経営者とマネジャーには決定的な違いがある、根本的な発想の切り替えが必要になってくること植え付けること。こうしたメッセージをハイポテンシャルの参加者に届けることが、外部の人間としての役割だと認識しています。
 ハイポテンシャルの人間を意図的に育成する。「自分が会社を背負んだ」という自覚を持たせることは、早いにこしたことはありません。未だ早期選抜は平等ではない、選ばれなかった人のモティベーションをさげるかもしれない、といった理由を挙げる会社も散見されますが、そうした議論をするタイミングは既に終わっているように思います。

現地ローカル・スタッフ向けワークショップ
2015.05.04

GWを利用して、マニラにある日系メーカーの工場に伺いました。新規工場において、マネージャー候補の現地ローカル・スタッフに対して、マネジメントの自分ゴト化を加速する目的です。

100%英語によるファシリテーション、日本人はゼロ、第二外国語同士のやり取り、という条件なので、微妙なニュアンスが伝えきれるかどうか、始まるまでは不安でしたが、何とか無事に乗り切りました。久々の修羅場体験でした。お互い70%くらいの理解度の中でのやり取りでしたが、クオリティの面では、ほぼ日本で実施する場合と変わらず、という印象です。フィリピンという国民性なのか、純粋で前向きな参加者が多くて、助けられました。

今回のワークショップを通じて判明したことは、ローカル・スタッフと日本から派遣されているマネージャーの心理的な距離感です。工場の立ち上げ期ということもあって、ローカル・スタッフはそれなりに現場のグリップはできている。しかし、日本人マネージャーとの距離感があり、意思疎通はあまり上手くいっていない。現地法人の日本人社長は、これまでも新興国でいくつも工場の立ち上げ経験のある方だったので、その点は認識されていたのですが、対話を通じた見える化作業の結果を見て、ご自身の感覚の正しさを再認識されていました。

で、どうするか? ここでローカル・スタッフに日本人マネージャーとの距離感を詰めろ、と言ってもそれはさすがに無理な話。日本人側から歩み寄る必要があるのです。一方、日本人マネージャーは、多忙な立ち上げ期で、本社との調整もあり、現地スタッフの育成までには手が回らないというのが、正直なところ。しかし、あと3年もすれば、主導権を現地スタッフに渡すことは不可欠です。

ひとつのアプローチは、部長層の役割更新です。当面、部長が現地スタッフと日本人マネージャーの間に入って、距離と詰めていく。その過程で、マネジメント感覚のあるローカルスタッフを早目にマネージャーに昇格させていく。こうした方向感が現地トップ・マネジメントとの間で、確認できました。

新興国の最前線で、グローバル競争と奮闘されている現地法人社長の姿が何とも美しく、その男気に打たれました。改めて、深く敬意を表したいと思います。

役員合宿ファシリテーター
2015.03.01

昨年末から2月にかけて、立て続けに上場企業数社の役員合宿ファシリテーターをやらせていただきました。いわゆる年末年始の新春合宿です。

役員のエグゼクティブ・コーチングから合宿実施に至ったケース、役員合宿からエグゼクティブ・コーチング等のリーダーシップ開発に至るケース、実施に至る経緯は様々ですが、改めて役員合宿を実施する意義を再確認しています。日々の多忙さに流されてしまい、重要だとはわかっていても、なかなか緊急ではないものに関して、腰を落ち着けて考える機会はありません。それを一人ではなく、トップマネジメントチームが全員参加で対話すると、期待以上の成果があります。典型的な話題は、事業ドメインの話です。「我々は何のために事業をしているのか?」「この事業を通じて、我々は何を実現したいのか?」など。自然に話題は、根本的で本質的な話題に進化していきます。いわゆる事業のWHYです。その結果、いかに自分が事業のHOWに走り、WHATにまで口を出しているのか、自然に自覚されるのです。

経営者の仕事は、WHYを語ること。事業部長はWHYの実現方法HOWを考えること、マネジャーはHOWをWHATとして具体化すること。組織の中で、この役割分担ができていないことが多いのです。

経営者がWHYを語る必要性は、ポーター教授が提唱しているCSV(Creating Shared Value)とも関連がありそうです。資本主義の綻びが目立つ事業環境にあっては、CSVによる信頼の獲得こそが競争力の源泉になる、ということでしょう。

私も50歳を越えて、同級生が執行役員を務める世代になってきました。今後、役員合宿ファシリテーションが新しい仕事の領域になりそうです。

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